在IT项目中，风险和效益并存，IT项目完成的好坏程度关系着企业的商誉，对企业的持续经营发展息息相关，所以进行正确的项目管理、风险识别和质量控制，是确保每一个项目的顺利实施和成功完成的关键一环，这也是促进企业健康发展，提高企业效率的长效机制。
所谓项目管理是对项目管理过程中涉及的各个阶段进行有效的整合，贯穿项目启动到收尾的整体过程。其本质是以质量为核心，任务、进度、成本为要素，在项目管理过程中涉及项目的时间管理、成本管理、质量管理和风险管理等，是将项目管理的各个方面整合在一起确保项目成功的活动。在企业项目实施的各个阶段，时间及成本往往是最难精确把握的，一个项目的时间和成本在初始阶段总会给人造成一种来的及，多的是的“富足感”，但正是这样的“富足感”会造成项目最终虎头蛇尾的结局。正因如此，项目的时间管理与成本管理就显得尤为重要，通过项目时间管理明确项目各个阶段所需的时间、分析时间和资源做出项目进度计划。通过项目成本管理明确项目实施项目活动中所需的人员、设备和物质以及每种资源的用量。以此让企业控制项目的进展及资源成本游刃有余，将企业效益最大化。
随着企业发展壮大，项目越来越多，服务客户的范围越来越广，也会有许多突发事件发生，消除“黑天鹅”和“灰犀牛”事件，降低项目生命周期内的风险，并进行应急保障措施，以确保项目进展顺利，项目风险管理至关重要。当然，企业要想获得更多“回头客”项目质量也不能放松。项目质量管理是明确合同中用户提出的要求和需要，通过市场调研进行识别，确定质量计划，在项目的实施过程中进行质量控制，保证项目达到项目质量标准。合理科学的进行项目质量管理、风险管理，在质量，风险控制环节上下功夫，企业才能获得长久发展。
项目管理说到底是每一个企业都应用心钻研的学问，是由一套科学的系统形成的，其内容主要有以下几点：
- 项目管理流程
为规范完善现行制度、优化项目管理流程，明确各部门职责，保证项目高质量、高效率的完成。IT项目管理流程分为项目需求/投标阶段、合同签订阶段、项目立项阶段、方案设计阶段、研制生产阶段、内部验收阶段、交付及验收阶段、售后服务阶段：
- 需求/投标阶段
以市场为主体，确定项目范围，识别用户和技术。
需求阶段以市场部为主体，产品部、软件部、质量部、计划部等研发部门作为技术支持，配合市场部进行需求分析、技术对接和相关材料准备，进行投标。
- 合同签订阶段
合同签订阶段，由市场部牵头；确认中标后，由客户经理/商务与客户沟通确认合同内容，报总经理审批后签订项目合同，将项目合同需求或通过评估审核的《需求分析文档》提交质量部归档。
- 项目立项阶段
项目立项阶段以计划部为主体，计划部将项目合同需求或通过评估审核的《需求分析文档》，组织研发部各部负责人（产品部负责人、产品线负责人、软件部负责人、计划部负责人、质量部负责人）组织召开“项目立项会”。项目立项：产品部组织召开立项会议，制定项目章程、明确项目目标、成本控制要求和交付进度要求，确定项目负责人、组建项目团队等；项目立项会后，形成立项报告，经各级负责人签字后生效，并提交质量部归档。
- 方案设计阶段
方案设计阶段以产品部为主体，由产品部项目负责人统筹项目整体研制生产工作的设计和开发策划，并完成项目整体方案设计。项目负责人依据合同/需求文档指标要求、项目研制计划、项目标准要求项目总体方案实施设计，并提交项目计划部。由计划部组织产品部负责人、客户经理、产品线负责人、软件部负责人、质量部、项目组关键成员进行总体方案评审。
项目组成员根据评审后的总体方案开展研制生产工作。
- 研制生产阶段
研制生产阶段以项目负责人为主体，项目组成员依据项目研制管理计划、研制标准要求等进行软硬件设计实现工作。
a、硬件设计生产
b、软件设计开发
c、 软硬件联调
项目负责人组织统筹软硬件负责人进行软硬件集成联调，并进行产品拷机测试，保证产品在满足项目相关指标要求下的稳定性、可靠性等，同时输出相关测试记录表提交质量部归档。
- 内部检验阶段
内部检验阶段由项目负责人将完成软硬件联调测试，满足项目功性能指标并通过稳定性测试的产品，依据检验结果，颁发公司质检合格证，输出相关测试报告、记录表等提交质量部归档。
- 交付验收阶段
由质量部提交交付验收申请。交付验收阶段由市场部统筹，市场部根据用户情况和项目情况，组织发货或交付验收测试。
项目交付后，由项目组编制项目结题报告交质量部归档
- 售后服务阶段。
售后服务阶段工作研发部门根据售后服务流程配合执行。
- 项目风险管理
项目风险管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量等进行风险分析和管理的活动。
风险涉及项目执行的各个阶段，为识别风险并针对风险源提出有效的控制措施，公司应建立《应对风险和机遇控制程序》、《策划和控制程序》，分别对公司经营和项目执行过程中的风险进行识别与控制。
公司项目风险防控小组，针对项目合同开展分析分析，参考类似项目并综合考虑项目风险发生的可能性及后果的严重性，给出风险排序清单和保障措施。
风险排序清单（例）
| 序号 | 风险源描述 | 高风险 | 中等风险 | 低风险 | 风险类型 | 处理建议 |
| 1 | 用户人机交互界面新需求 | √ | 技术 | 强化需求对接，需求分析报告力求完整和准确，并严格组织需求评审 | ||
| 2 | 芯片采购困难 | √ | 进度 | 强化供应商管理，重要元器件和关键模块进行长期库存备货 | ||
| 3 | 公司研制任务多，人员安排冲突 | √ | 进度 | 公司建有项目优先级管理制度，公司可将项目优先级提高，以加快项目开展进度 | ||
| 4 | 部分国产化组件生产周期长 | √ | 进度 | 公司建立通用常用组件库存，保证产品交付不受影响 |
通过风险排序清单（例）对项目质量、进度、技术方面进行风险识别分析，未发现有高中级别风险。项目组针对低风险提出控制措施，在项目进行中加以监控，从而实现项目风险整体可控。
- 项目实施可行性分析
综上可知，风险管理给出了具体的实施风险及应对措施。从项目实施的可行性进行风险分析，得出项目实施可行性。
例：项目产品在公司成熟的软硬件产品基础上进行集成设计，技术成熟且经过实际项目验证，技术风险低，整体可控。项目产品涉及到的包括元器件、模块等在内的关键硬件部件，均为公司长期使用的模块，项目研制生产进度风险较低，整体可控等等。
必须从整体分析验证项目风险可控，设备技术方案可行，具备可实施性。
- 项目质量控制
项目质量控制是一种过程性的质量管理活动，依据项目质量目标和计划制订的控制依据和控制参数。项目质量保障是通过项目合同开展分析分析和设计生成的项目质量控制的具体标准，包括项目质量的改进、调整和变更。
- 质量改进
项目的质量改进是指通过项目管理与控制所带来的项目质量提高，是项目质量控制最为重要的一项结果。
- 项目调整和变更
项目调整和变更是项目质量控制的一种阶段性和整体性的结果，对整个项目的过程或活动所采取的调整、变更和纠偏行动。
对于以上对于项目管理内容的介绍要根据企业自身的发展情况进行量体裁衣，需要对项目管理的执行过程进行优化和创新，不断改进项目管理的思维及方法，将项目管理完善下去，每个环节执行到实处，现行做好项目管理，做好任务规划，才能将IT项目做好，这不仅体现着企业管理者的领导能力，也是企业良性发展的助推器。